架構

架構轉型先行——金融業務場景下的新一代架構實踐

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  趙勇 中國農業銀行研發中心架構管理辦公室主任工程師

中國農業銀行研發中心架構管理辦公室主任工程師,十年以上金融行業信息化架構設計與管控經驗。歷經互聯網金融、兩地三中心、分布式核心銀行等大型銀行系統工程建設,具備豐富的海量金融業務場景下的系統建設經驗。

 摘要:

近年來,隨著互聯網的發展與跨業競爭,利率市場化、打破剛性兌付等行業變革的推進,銀行業面臨的環境變得易變、不確定、復雜而模糊,這一切給銀行IT部門在快速交付和彈性運維方面提出了更高要求。同時,我們這個時代正在經歷最激烈的技術革命,開發流程、應用架構、部署和打包的環境、應用基礎設施都在發生巨大的變化。在這樣的背景下,農業銀行構建了基于容器的私有云平臺,搭建了完整的微服務技術體系,并在核心銀行、財務管理等系統展開了轉型實踐。農業銀行新一代技術架構“云+微服務”模式,以及基于此架構下的應用轉型實踐,值得更多金融企業參考。

數字化和互聯網技術已經深入到人們生活的方方面面,深入到各種應用場景中。對銀行來說也一樣,新一代信息技術催生了金融服務業的多樣化發展,也讓銀行業務進入新一輪的挑戰。

 互聯網金融時代來臨,銀行業面臨各種挑戰

首先,是客戶需求的轉變。近年來,用戶在“花”、“貸”、“存”方面都在發生巨大轉變,79%的用戶資金主要往互聯網遷移,而簡單、便捷已成為用戶選擇金融產品和服務的首要考慮因素,同時也希望金融平臺能夠一站式滿足多方面的金融需求。另外,產品角度看,用戶希望能得到更貼合自己使用需求的個性化產品,銀行過去那種標準化的產品模式已經不適應這個時代的需求。用戶對工行、建行、農行等各種銀行產品的品牌,沒有太強的依賴性,對于銀行品牌的感知度只是一個比較模糊化的狀態。

其次,客戶消費行為也在改變。隨著中國經濟的崛起,消費升級和消費降級的行為同時并存。一部分消費者愿意花更多的錢,換取產品更多的附加價值,高端消費品、海外購物十分旺盛,18年上半年化妝品增長14.2%,運動型多用途汽車(SUV)銷售同比增長9.7%。同時,消費者在消費時更加看重“性價比”,低價銷售平臺火爆,拼多多一年銷售額2600億元,用戶數量達到3.4億人。對于金融服務來說,傳統金融已不能覆蓋新中產層面。截止2018年8月末,央行征信系統數據庫累計收錄了9.7億自然人,其中只有4.4億人有信貸記錄,征信的真實覆蓋率為35%,剩下5億自然人缺少征信數據。

其三,新業態的沖擊。這幾年,支付寶、微信支付等移動化金融產品,如火如荼。以BATJ為代表的互聯網企業,正以其獨特的經營模式和價值創造方式,對商業銀行傳統業務形成直接沖擊,甚至具有一定的替代作用。其實,互聯網金融僅僅是敲開了傳統銀行向智能銀行邁進的大門,背后是互聯網經濟時代銀行業商業模式、經營模式和組織模式的深層次變革。在支付、融資、理財方面,銀行都面臨著互聯網行業不同場景的挑戰。

從融資的角度看,從傳統銀行的融資到現在各種消費信貸,各種依托大數據的信貸場景深入到生活方方面面,買東西都有一系列的推薦,對銀行傳統的信用卡業務和融資業務來說,這是一個不小的顛覆。在理財這塊, 2013年以“余額寶”為代表的互聯網“寶類”理財產品誕生,喚醒了公眾的理財意識。從寶類產品被大家廣泛接受,到今天螞蟻財富、微信財富通,包括京東金融等等,一系列的理財平臺開始出現。大量的理財產品,甚至銀行很多結構性存款,都在通過這些渠道來銷售。可以說,這些寶寶類產品跟銀行之間,既是合作關系也是競爭關系。

其四,平臺型企業崛起。隨著金融產品服務模式的轉變,場景的豐富化,阿里和騰訊已成為行業標桿。集合在線批發、零售電商、大文娛、交通出行、生活服務、金融科技、物流網絡等多板塊,阿里巴巴已經構建出電商、金融、物流三大生態系統,未來旨在發展成為全球第一個基于虛擬空間的“互聯網+”經濟體,體量或超過10萬億元,成為全球“第五大經濟體”。騰訊也從什么都自己做,轉到專注連接使命。目前,騰訊聚焦社交平臺、數字內容和金融的“兩個半”業務,其他垂直領域采取與伙伴合作模式,構建“去中心化”的“森林型”生態體系。對銀行業來說,互聯網企業的商業模式非常值得借鑒。

擁抱Bank4.0,數字化轉型成為必然選擇

  ▲Bank4.0

面對上述種種挑戰,銀行業必須采取有效的應對策略。一個是,要通過Bank4.0實現銀行的數字化轉型。在Bank 1.0時代,商業銀行完全以物理網點作為業務辦理場所。Bank4.0的關鍵在于銀行如何走出自身,從移動化無處不在,到Bank4.0的服務觸點無處不在,如何將觸點遍布到客戶需要的地方,融入產業生態,擺脫金融脫媒的危局,重鑄銀行服務。比如:銀行要提供基于實時場景的嵌入式銀行服務,提供基于人工智能的優質客戶體驗,推行數據分享和開放,構建基于數字化轉型的組織架構,這是Bank 4.0時代的典型特征。

另外,確定數字化轉型目標后,要借助IT手段從各個方面向數字化模式進行轉變。在底層,在信息與數據方面,要對數據做整合,做共享,做數據資產的管理與創新。在數據資產、數據能力基礎上,做風控體系的轉變。比如:在反欺詐和風控方面,利用大數據、人工智能模型等技術提高風控能力。在產品服務上,要以數據為生產資料,產生新的產品和新的業務模式。在組織的生產模式層,人、財、物的考核都在向依托數字化的方式進行轉變。在運營模式上,農行還提出線上、線下、遠程這種“三輪驅動”的模式。在決策經營理念上,向智能決策、數據決策做轉型。

為了支撐業務轉型,農行的IT架構提出了“薄前臺、厚中臺、強后臺”的轉型理念。在前臺,主要面向渠道和貼近用戶的產品,形成快速、靈活交付的調整。在中臺,主要依托銀行傳統能力沉淀成服務,包括產品能力、用戶、風控、營銷、客戶服務等,為前臺快速靈活適應市場變化提供基礎。對后臺來說,主要是數據能力,依托大數據、智能分析來為中臺和前臺提供數據支撐。

構建技術中臺,打造農行數字化轉型的核心競爭力

  ▲ 技術中臺總體視圖

數字化轉型離不開技術架構的支持,所以農行的技術中臺要提供四種能力:第一種,提供企業級的開發框架和共享技術的能力,包括支持服務化、微服務化的新架構。第二,支持靈活調度、自動化管理的應用運行環境,能夠適應彈性伸縮、高可用、異地災備等等一系列的要求。第三,提供企業級的數據應用和AI能力,能夠將數據作為資產管理和充分利用起來。第四,提供DevOps工具鏈,將應用需求、開發、測試、部署和運營統一,優化整體協作響應。

那么,滿足上述需求的技術中臺如何規劃和設計?

農行在技術架構方面,主要分人工交互、應用協同、應用服務、大數據服務、公共服務、云基礎設施服務、大數據運維這幾個大的領域。

對于人機交互領域,做銀行業務的人都了解,主要包括桌面端,是一個面向柜員的員工渠道。還有Web端,移動設備,包括現在的自助設備等等。應用協同,首先要實現服務集成,傳統解決方案是類似EBS(企業服務總線)結構,農行現在主要是在采用這種大家比較熟悉的分布式互聯模式。數據支撐這塊,主要包括準實時信息的通信和文件的交互,在外聯這塊有相應的外聯網關,提供負載和網關路由能力。在應用服務這塊,有一個綜合應用平臺,為各類的應用提供基礎框架。公共服務,主要是基礎服務,包括全員檢索,規則引擎,認證,安全等等,通過不斷地積累,提煉基礎技術服務,為應用擴展去使用。關于大數據服務,農行大數據平臺主要是基于MPP數據庫,加上一系列的組件,同時在這個基礎上做了原數據管理,資產管理等等一系列管理的能力,形成大數據的能力。在云技術服務層,目前主要是PaaS管理平臺,以容器云平臺為核心,進行部署、運行、管理。

另外,研發不僅支持規劃和設計,還要解決一系列的運維問題、效能管理問題,進行從需求到交付的全鏈路支持。

架構轉型,核心系統的落地與應用

在銀行業務轉型過程中,最重要的是核心系統的構建。核心系統主要承載銀行存款貸款、支付結算、銀行卡、投資理財等一個核心的業務基礎系統,可以說是銀行業最重要的系統。這樣的系統,如何去落地?

  ▲核心銀行系統(BoEing)

對農行來說,核心業務系統過去必須要做到高可靠。因為銀行有5億多的用戶,10億賬戶的資金往來,資金都在這個系統上,不容有任何差錯。另外,就是高性能。農行現在的核心系統日高峰可能處理8億筆交易,峰值TPS 1.5萬筆交易/s。同時,從技術角度看,它也是一個巨大的單體應用,可能幾百人甚至上千人都在一個系統上做開發。農行的整個技術架構是一個專用體系,是大型機ZOS這種專用體系。相對來說,接觸的人比較少。這樣一個大型的系統,要做架構轉型,從集中式架構向服務化架構去轉型,目的其實很簡單,就是要提升交付效率,降低整個系統運行成本,實現資源和彈性擴展。同時,技術方面也要有一定自主可控的能力。

為了確保系統穩定,逐步實現替代,農行將核心系統架構調整分為三步:

第一步,大型的單體架構要向微服務化架構改造。通常策略是,首先做一層網關隔離,以盡量小的動作,對外圍相關聯系統產生影響。所以,第一步其實是在底層搭建一個網關,屏蔽系統拆分對外部系統的影響。在數據層面,通過Qrep數據同步技術,實時將主機數據同步到開放平臺數據庫。在網關層,將對延時非高度敏感的查詢業務請求路由到查詢服務。其次是系統拆分。基于前面綜合應用平臺,基于開發查詢功能,將核心系統的數據通過數據同步的模式將他復制到開放平臺上來。這樣,首先實現了查詢交易從原來單體系統里拆分出來。一方面,是為整個系統逐步的解耦積累經驗和基礎;另外,也能在當期減輕對單體系統業務的壓力。這是第一步做的工作,這步工作到目前為止,分擔了主機核心系統一半以上的業務量。

第二步,在第一步的基礎上選擇一些基礎的應用模塊做拆分,為產品模塊下移打好基礎。從單體的系統里面把它挪出來,這塊現在應用的拆分的時候,它的拆分解耦方式有很多理論,農行其實主要還是借鑒一些成熟應用體系的經驗。另外,還是依托傳統業務的邊界,匹配這種內部研發的組織架構的設置機制,實現組織架構跟系統架構的一致性,按照邊界來將系統的基礎業務產品以及必須依賴的模塊,在開放平臺上,在外部逐漸實現。包括客戶信息、一些產品管理和運營管理的能力,能夠在外部和在系統內部都存在,為下一步業務系統的進一步完善奠定基礎。

第三步,是一個后續工作設想,整體上會基于前面的成果,把產品模塊拆分。包括理財、信用卡、個人負債、對公等等的產品,逐步按照業務邊界,從單體系統里面一個個的解耦出來,基于一套技術中臺的一系列組建,形成一套微服務的架構。未來,會依次推進過程,將服務進行分層。從底層的基礎產品再到上面的創新產品,以及變化比較快的一些產品,形成一個從下到上的層次,避免服務調用的時候形成惡性循環。

核心系統的架構調整歷程,就像 “在飛行中給飛機換引擎”,既要保持核心業務的正常運行,還要關聯系統。因為核心系統關聯了成百上千個系統。在做架構轉型時,一定要保證總行、分行無數的系統頻繁的切換,滿足業務的擴展需求。現在,銀行業務競爭越來越激烈,對交付周期要求越來越高。所以,IT團隊需要對業務需求進行合理排期,另外還要保證系統轉型過程中數據的一致性、可控性。所以,農行采用分布實施、逐步迭代的模式,來做轉型替代工作。

我還沒有學會寫個人說明!

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